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「入社後3カ月で退職しちゃった・・・」をなくすための3つのやるべき人事施策とは

こんにちは。ギブリー事業推進室の大熊です。
最近人事界隈の方々とお話しさせていただく中で、中途採用において
「人当たりはいい!実績もありそう!ただ、本当にフィットするかが不安」
という「最終の決め手をどこにするか」トークが結構出てきます。

そこで今回は、自社採用にも取り入れている「戦略人事を考える前のプラットフォーム」づくりについてまとめます。

そもそも戦略人事が必要な理由とは?

昨今話題になっている「戦略人事」というキーワード。
そもそも戦略人事とは、

企業経営において、経営戦略と人材マネジメントを連携・連動させることで競争優位を目指そうとする考え方、
 およびそれを実現するための人事部門の機能や役割などを包括的に示す用語

『日本の人事部』人事辞典 ”戦略人事”より)

深掘りは次回させていただきますが、大切なポイントは
定型的なオペレーション業務中心の「守りの人事」ではなく
経営戦略と深くつながっている「攻めの人事」である、ということです。

今の時代の流れでは、業務範囲どころかビジネスドメインが大きく変化することを多々求められます。
もともと計画していたから入れました、だけでは「人材」を有効活用できず、滞留させてしまうことになる
ということが「攻めの人事」が必要になる一番の理由になります。
つまり「人事部」は「経営」のコア事業部になってきていると言えますね。

冒頭であげている「3カ月で辞めちゃった・・・」は、たいてい流動的なミッションについていけず「入社前に想定していた業務と違った」という理由がほとんどです。
つまり入社時に伝えていた期待役割と、3カ月後に求める期待役割に変化が生じてしまった場合に起こりうる事態、といえると思います。

そこで、経営に寄り添った、自社を理解したうえで「先読みのできる戦略人事」が
求められています。

では明日から「とりあえず戦略人事で!」になれるでしょうか?

戦略人事をはじめるその前に

戦略人事を行いたいけど、行えない、その大きな理由は
【経営側】と【人事側】どちらにも問題があります。

〇経営側の問題

  • 一貫した経営戦略がなく、スポットスポットで突発的に策を打つ
  • おおまかにしか採用計画を立てず、具体的な「人」をイメージしていない

〇人事側の問題

  • 採用をルーティンワークだと思っている
  • 入社後に育てればいいから、とりあえず人柄がいい人を取りたいと考えている
  • 履歴書がすごい人は「なんでもできる人だ!」と思ってしまう

「経営する側」は人に興味がなく、「採用される側」はビジョンに基づいていない
これでは両者が完全に分かれてしまい、結果攻めに転ずる採用はできなくなります。

そこで、戦略人事を取り入れる前に、

  • なぜ自社で戦略人事を行う必要があるのか
  • 各事業責任者や経営幹部はどんな人材を求めているのか
  • 今後自社はどのような発展を遂げていくのか

を明確にコンセンサスをとっていく必要があります。

やるべきこと① 人事部で責任を持つ(と覚悟を決める)

上記のように、戦略人事をうまく実現させることのできる組織体制として
「経営に根付いた採用計画があり、入社後の貢献まで責任範囲が明確になっている」
ことがあげられます。

人事の方が、「とりあえず人数は採用できました」では
当然経営に基づいて判断しているとは言えません。

「〇〇事業部の〇〇という課題に対して、〇〇な人を〇人」と人事が言える状態をつくる。
つくれなくても、人事が主導で採用計画を進める、と腹を決めること
これがまずはスタートになります。

やるべきこと② 自社の優位性と問題点の確認

通常営業部では行うことが多いと思いますが、人事部が採用責任を持つ以上
客観的に自社の優位性と問題点を認識することは必須条件になります。

  • SWOT分析
  • PEST分析
  • バリューポートフォリオ

などを用いて、ベンチマークしている企業との優位性はどこか、を
しっかり考えていくことが大切です。

また、採用計画を立てるにあたって

  • 自社の強みを伸ばす人材を採用するのか
  • 自社の弱みを補う人材を採用するのか

基本的な部分ですが、上記だけでも相当採用の方向性と求めるミッションは
変わってくるはずです。

やるべきこと③ ペルソナ設計

ペルソナとは「もっとも重要で象徴的なモデル」のことです。
たとえ履歴書に過去の実績がわんさかのっていても、今後自社で伸ばしていきたい
ビジネスとの親和性や、自社のカルチャーにフィットしなければ、ミスマッチになってしまいます。
ペルソナを設計するためにはパレートの法則など様々な手法が存在しますが、
人事部で作成すべき内容としては、

〇業務のイメージ

  • どんなポジションでどんな仕事をしているのか
  • 周りに対してはどんな影響力を持っていてほしいか
  • キャリアビジョンを立てることができるか

〇属性のイメージ

  • 部署の平均年齢に対して何歳くらいが妥当か
  • 家族構成や住所の条件

〇カルチャーのイメージ

  • 趣味はどんなことをしているのか
  • 休みの日の過ごし方
  • お酒は飲んでいるかどうか

上記のようなことが最低限必要になると考えられます。

いきなり設計が難しいようであれば、まずは「既存社員の分析」を行ってみましょう。
「業績を上げているトッププレイヤー」や「長く定着している社員」の業務遂行方法や属性、カルチャーを分析することで、おのずと自社にフィットしたペルソナがみえてくるはずです。

今後ますます「人材採用」が担うべき役割は大きくなっていきます。
早急に変革が必要になった際に、高速でPDCAをまわせるように
まずはプラットフォームをつくっておくこと、が大切ですね。

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著者情報

大熊 勇樹

大熊 勇樹

ギブリー執行役員 兼 事業部を横断して事業の拡大を担う、事業推進室に所属。 codecheckにおいては、codecheckを利用した戦略人事コンサルを務めており、クライアントの様々な人事課題を最前線で解決している。

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大熊 勇樹

大熊 勇樹

ギブリー執行役員 兼 事業部を横断して事業の拡大を担う、事業推進室に所属。 codecheckにおいては、codecheckを利用した戦略人事コンサルを務めており、クライアントの様々な人事課題を最前線で解決している。